Cómo y por qué mantener por buen camino la gestión de la innovación

16 de diciembre de 2019
Autora: Jackie Wiles

Si puedes gestionar de forma eficaz las iniciativas de innovación, evitarás una de las causas fundamentales más comunes de los estancamientos del crecimiento.

La mayoría de las organizaciones no lo ven venir. El crecimiento general sigue siendo sólido y los indicadores de rendimiento indican que se está avanzando sin problemas, pero entonces llega el estancamiento del crecimiento, no se trata solo de un mal trimestre o incluso de un mal año, sino que se produce una recesión significativa y prolongada en el crecimiento de los ingresos de primera línea.

Y a pesar de ello, la investigación de Gartner muestra que el 85 % de los estancamientos del crecimiento se deben a factores que se pueden evitar, como una interrupción en la gestión de la innovación que hace que las inversiones en nuevos productos y servicios y el desarrollo de negocios no obtengan el rendimiento deseado.

“El 93 % de las empresas sufren estancamientos en el crecimiento de los ingresos de primera línea, estancamientos que destruyen una media del 68 % del valor de la organización”.

“La gestión de la innovación es el segundo causante más común de los puntos de estancamiento desde la Gran Recesión de 2008-2009, por detrás de las empresas que no responden a la competencia emergente de los nuevos mercados o a los cambios en las preferencias de los clientes”, afirma Katie Bennett Camilli, VP y responsable de equipo de Gartner.

La investigación de Gartner muestra que el 93 % de las empresas sufren estancamientos en el crecimiento de los ingresos de primera línea, estancamientos que destruyen una media del 68 % del valor de la organización. En 2011, por ejemplo, se perdieron 2,15 billones de dólares de valor de mercado por culpa de los estancamientos. La investigación identifica 19 causas fundamentales de los estancamientos, pero muestra que una interrupción en la gestión de la innovación supuso una cuarta parte de todos los estancamientos en 2011 en empresas con unos ingresos de más de mil millones de dólares.

4 tácticas para evitar el estancamiento de la gestión de la innovación

La mayoría de las veces, las interrupciones en la innovación se deben a una financiación incoherente, a la lentitud en el desarrollo de los productos e incluso al exceso de innovación. Muchas empresas gastan demasiado en innovación incremental a expensas del futuro. Y casi el 80 % de los responsables de I+D han denunciado que se les presiona para que reduzcan o eliminen los proyectos innovadores en detrimento de prioridades más inmediatas.

“Los estancamientos en el crecimiento no se deben a factores incontrolables, sino que son el resultado de fallos en la estrategia corporativa o en el diseño organizacional”.

El riesgo de que se produzca una interrupción en la innovación ha aumentado desde la Gran Recesión, y aunque hay muchas razones por las que la gestión de la innovación se puede interrumpir, las empresas pueden utilizar estas tres tácticas para prevenir esta causa concreta de los estancamientos.

Comparar el potencial de crecimiento de la cartera de I+D existente con los resultados anteriores.

La mayoría de los responsables sénior albergan expectativas poco realistas basadas en la cartera de I+D existente de su organización, lo que deja a la empresa vulnerable ante un estancamiento.

En cambio, una empresa química clasificó sus proyectos como transformacionales, de próxima generación o incrementales, y comparó los ingresos previstos con el rendimiento actual para determinar las tasas de descuento. Esto ayudó a la empresa a determinar con precisión la solidez de su cartera, exponer las posibles carencias y resolver los factores de riesgo.

Identificar las carencias entre la cartera existente y los objetivos para identificar los proyectos de innovación cruciales

Una de las principales causas del descarrilamiento de la gestión de la innovación es el desvío de fondos de I+D para satisfacer las demandas empresariales a corto plazo. Los responsables de empresa deben identificar las carencias en la cartera existente y tomar medidas para solucionarlas.

Por ejemplo, una compañía estadounidense de tecnología y servicios diseñó un proceso de revisión de la cartera que garantizaba el equilibrio adecuado de los objetivos a corto y largo plazo. Un equipo de revisión examinó cómo la nueva cartera propuesta estaba alineada con los objetivos financieros a largo plazo para detectar cualquier desajuste entre las selecciones de inversión y los objetivos de crecimiento.

Esto también propició un debate sincero sobre el valor de un proyecto en relación con los objetivos generales y otros proyectos. Los directores de empresa también podían revisar la lista de proyectos y hacer cambios si surgían carencias.

Determinar el vínculo entre los resultados comerciales y los cambios en la cartera

Los responsables sénior suelen carecer de claridad en cuanto al modo en que los cambios en la cartera de I+D repercuten en el crecimiento empresarial general.

Para entender este punto, considera cómo una empresa de productos de consumo demostró el impacto de los cambios en la cartera. La organización modeló cómo los cambios en los recursos de la cartera afectarían a los indicadores clave y fue capaz de ilustrar cómo un aumento en la innovación incremental pondría en peligro los resultados vinculados al desarrollo de la próxima generación y de la transformación.

Presta atención a las señales de alerta que indican una falta de enfoque estratégico

La falta de enfoque estratégico —a menudo indicada por una percepción de “estrategia de la semana”— impide que la estrategia de la compañía madure y genere los resultados esperados. Desconfía de los ejecutivos que no se comprometen plenamente con los proyectos de crecimiento en curso, los cambios de recursos a proyectos a corto plazo, la falta de visión o de un plan tangible para ejecutar la visión a largo plazo, y del desacuerdo sobre los criterios para evaluar y priorizar los proyectos de crecimiento.

Los estancamientos en el crecimiento no se deben a factores incontrolables, sino que son el resultado de fallos en la estrategia corporativa o en el diseño organizacional. La clave es ser proactivo y eliminar las causas fundamentales, como la interrupción en la gestión de la innovación.