9 consejos para la gestión de empleados en remoto

Muchos empleados teletrabajan actualmente, y es demasiado tarde para desarrollar un conjunto de políticas de teletrabajo si no se tiene ya. No obstante, hay formas de que la experiencia de teletrabajo sea productiva y atractiva, tanto para los empleados como para la empresa.

“En la mayoría de las organizaciones, la planificación se centra en las respuestas operativas necesarias para garantizar la continuidad de la empresa. Pocos de estos planes abordan la capacidad de los empleados de poder centrarse en su trabajo”, comenta Brian Kropp, vicepresidente destacado del departamento de Investigación de Gartner.

RR. HH. debe ayudar a los responsables con nueve actividades específicas para que los empleados reciban la ayuda que necesitan para sobrellevar la montaña rusa emocional de esta crisis sean productivos y comprometidos.

Utiliza tanto conversaciones directas como observaciones indirectas para detectar los problemas y las preocupaciones de los empleados. Aprovecha cada oportunidad para dejar claro a los empleados que los apoyas y cuidas de ellos. Para facilitar conversaciones habituales entre mánagers y empleados, proporciona a los responsables orientación sobre la mejor manera de abordar los temas sensibles que surjan a consecuencia de la pandemia de COVID-19, como modelos de trabajo alternativos, seguridad laboral y perspectivas, repercusiones para el personal y tensión en el lugar de trabajo.

Asegúrate de que los empleados tengan la tecnología que necesitan para trabajar bien, que posiblemente sea algo más que un celular y una computadora portátil. Por ejemplo, si esperas que los empleados asistan a reuniones virtuales, ¿disponen de cámaras adecuadas?

Incluso si no dispones de un conjunto amplio de tecnología y herramientas de colaboración, puedes equipar a los empleados para que trabajen eficazmente en remoto. Pero no des por hecho que saben utilizar las comunicaciones virtuales o que se sienten cómodos en ese entorno. 

Reconoce que las comunicaciones virtuales son diferentes —y no serán perfectas— pero, a pesar de todo, hay que ser profesional y respetuoso con los demás. Ten presente que las comunicaciones virtuales posiblemente sean menos cómodas y eficaces para algunos, e instruye a los empleados sobre cuándo y cómo trasladar los intercambios virtuales ineficaces. Por ejemplo, si no se ha resuelto un problema en seis correos electrónicos, es posible que la conversación tenga que trasladarse a una reunión virtual para poder solucionar el asunto.

El diálogo entre jefes y empleados sirve para que los esfuerzos de comunicación fomenten, y no que dañen, el compromiso. Un estudio de Gartner muestra que si los empleados entienden las decisiones de la empresa y sus implicaciones cuando hay cambios es mucho más fácil que se consiga una iniciativa de cambio que el hecho de que a los empleados les “guste” el cambio.

La comunicación bidireccional con los responsables y los compañeros proporciona a los empleados la información y la perspectiva que necesitan, y les permite expresar y procesar las emociones negativas y sentir que mantienen más el control. Los mánagers pueden crear oportunidades de diálogo que se centren en una imagen realista de las implicaciones positivas y negativas del brote actual de COVID-19.

“Lo mejor que puedes hacer como mánager ahora mismo es dejar a un lado el descrédito y depositar la máxima confianza en que tus empleados harán lo correcto, y así será si las empresas les ofrecen su apoyo”, comenta Kropp.

Los responsables pueden sentirse preocupados e incluso frustrados por no poder ver a sus empleados de forma constante como anteriormente, pero la solución no es la microgestión. Lo único que se conseguirá con eso es y fatigar a unos empleados ya de por sí estresados y que estén menos comprometidos. No te obsesiones con problemas de rendimiento percibidos; tendrás mucho tiempo para ajustar los sistemas de gestión del desempeño establecidos una vez que la crisis aminore.

“Incluso antes de esta crisis, los empresarios trataban cada vez más a los empleados como partes interesadas clave. Durante esta crisis puedes mostrar a los empleados que piensas velar por ellos a largo plazo”, dice Kropp.

Muchas empresas han dedicado el último par de años a desarrollar un conjunto de valores que muestra que se preocupan por sus empleados y la importancia que tiene para ellos crear vidas y experiencias fantásticas para dichos trabajadores. Asegúrate de que refuerzas estos valores con los empleados.  

Además, debes seguir siendo un modelo de los comportamientos correctos y animar a los empleados a señalar las conductas poco éticas. Durante los períodos de incertidumbre las conductas indebidas de los empleados aumentan hasta un 33 %. Recuerda a los empleados los canales para denunciar conductas indebidas y resalta las medidas punitivas de la falta de cumplimiento. Esto promoverá el bienestar laboral, que tiene una enorme repercusión en los sentimientos de seguridad psicológica.

Las definiciones de los puestos laborales pueden empezar a desmoronarse si hay un cambio repentino, haciendo que los empleados no sepan en qué deben centrarse. Céntrate en lo que los empleados deberían lograr. Resalta los objetivos por encima de los procesos para que los empleados tengan más claridad y estén más comprometidos.  

“Uno de los principales impulsores del compromiso de los empleados es ver que su trabajo contribuye a los objetivos de la empresa”, dice Kropp. “Los empleados que confían en la importancia de su trabajo para el éxito de la compañía no muestran tantas preocupaciones en lo relativo a la seguridad laboral”.

En el panorama del teletrabajo, en el que muchas personas hacen malabarismos para conciliar los compromisos laborales y familiares en sus propios hogares, permite a los empleados completar su trabajo de las formas que sean más sencillas y productivas para ellos.

Tu reunión de equipo de las 9 de la mañana posiblemente tenga que desaparecer o puede que tengas que renunciar a un proceso de aprobación largo. Programa la colaboración a una hora acordada mutuamente y aprovecha las herramientas virtuales siempre que sea posible. Ofrecer flexibilidad faculta a los equipos a completar sus asignaciones a su manera. 

“Como responsable, tienes que dejar de prestar atención al proceso y prestar más atención al hecho de que las cosas se hagan. Solo tienes que hablar con tu equipo sobre los objetivos que quieres que logren”, dice Kropp.

“Durante períodos de cambios bruscos, el deseo de los empleados de recibir reconocimiento por sus aportaciones aumenta aproximadamente en un 30 %”, dice Kropp.

Un reconocimiento eficaz no solo motiva al destinatario, sino que sirve como una sólida señal hacia los otros empleados de las conductas que deben imitar. El reconocimiento no tiene por qué ser monetario; considera un reconocimiento público, muestras de aprecio, oportunidades de desarrollo y beneficios de bajo costo. Los responsables de organizaciones que afronten una desaceleración pueden aprovechar esta circunstancia para proporcionar oportunidades de desarrollo a empleados que normalmente no tienen capacidad para hacerlo.

Los responsables antes identificaban el trabajo y las contribuciones de los empleados dentro del espacio de oficina tradicional, pero ahora deben reconocer más con menos visibilidad. Los teletrabajadores y los responsables tienen interacciones fortuitas limitadas y menos interacciones grupales en las que los compañeros puedan reunirse y compartir historias. 

Dada la falta de visibilidad en un entorno remoto, trata de mejorar las técnicas de supervisión y las relaciones con los subordinados directos. Utiliza una simple encuesta para hacer preguntas concretas o hacer un seguimiento de los resultados, con el objetivo de recopilar datos y encontrar áreas de reconocimiento. Al reunirte con los empleados virtualmente y preguntarles por los obstáculos que han superado o cómo han ayudado sus compañeros puedes identificar elementos a reconocer, agradecer y compartir de los equipos y sus integrantes.

En un contexto en el que las empresas se enfrentan a altos niveles de incertidumbre, los responsables y los empleados pueden ser más reacios a asumir riesgos, es comprensible. “Se plantean dudas naturales entre los empleados durante los cambios repentinos que suscitan miedo a probar algo nuevo”, dice Kropp.

Sin embargo, es en estos periodos cuando la innovación y la asunción de riesgos se vuelven aún más importantes para el compromiso de los empleados y el éxito de la empresa. El efecto de desafección que generan las limitaciones a la innovación y la asunción de riesgos es particularmente intenso en el caso de los empleados con un alto potencial, que suelen ser más propensos a aprovechar este tipo de oportunidades. Incluso cuando una organización limita las nuevas inversiones, los responsables pueden resaltar la necesidad y ofrecer oportunidades de innovación incremental o mejoras de procesos. 

Deja que se compartan los éxitos y proporciona seguridad en caso de posibles fallos. Las limitaciones impuestas por el distanciamiento social implican que cuando los empleados asumen un riesgo y tienen éxito en la mejora de su productividad, solo se pueden desarrollar unas pocas conexiones a partir de ese éxito. Haz un esfuerzo por resaltar el valor de que los empleados sigan ampliando sus actividades y dales seguridad para que crean que los riesgos que puedan presentarse merecerán la pena.