Los 5 pilares de la ejecución estratégica

Cerca del 40 % de los responsables ejecutivos aseguran que su responsabilidad y liderazgo empresariales no son acordes con la ejecución de la estrategia, según la encuesta de brechas en la implementación de Gartner de 2020. Esto no es nada nuevo.

Los sondeos de Gartner a los responsables de estrategia en años anteriores revelaron que la lentitud en la ejecución de la estrategia era uno de los principales desafíos y que su causa solía ser la falta de visibilidad y control, una mentalidad de “apagar fuegos” a corto plazo y la fatiga de los empleados ante el cambio.

En ocasiones, el problema comienza al establecer la estrategia. Muchos responsables ejecutivos no cuentan con una estrategia empresarial trienal o quinquenal porque los CEO no han elaborado, actualizado ni compartido la última iteración. También puede suceder que la iniciativa exista, pero no se haya compartido eficazmente con los responsables de la empresa y de los departamentos. En otros casos, la estrategia se ha modificado sin que muchos de los responsables de empresa llegaran a darse cuenta.

El riesgo de ejecutar incorrectamente la estrategia no hará más que incrementarse en condiciones volátiles y disruptivas como las vividas durante la pandemia de la COVID-19 y desde entonces.

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Cinco pilares fundamentales para una ejecución eficaz de la estrategia  

Los estrategas corporativos tienen a su disposición cinco maneras de tender puentes entre la estrategia y la ejecución e impulsar una implementación coherente.

Pilar n.º 1: Formulación de la estrategia

El 83 % de las estrategias pueden fallar si parten de presunciones erróneas. Pon a prueba tus presunciones sobre la ejecutabilidad de la estrategia mientras la estés formulando. 

La historia está llena de ejemplos de organizaciones que sufren graves frenadas en su crecimiento por haber basado sus estrategias en presunciones erróneas acerca de los clientes, los competidores o sus capacidades internas. La falta de claridad conduce a sorpresas desagradables durante la ejecución y limita la capacidad de los responsables de controlar las incertidumbres y reaccionar en consecuencia. Para una buena ejecución, hay que esclarecer y poner a prueba las presunciones pertinentes. Esto incluye el uso de mecanismos para identificar, pero también para cuestionar, las presunciones estratégicas y ayudar, así, a la organización a evitar problemas imprevistos que hagan descarrilar la implementación.

Pilar n.º 2: Planificación

El 67 % de los departamentos clave no están en sintonía con las estrategias corporativas y de la unidad de negocio. Ajusta los objetivos a la estrategia y, para ello, explícalos claramente a las personas encargadas de la ejecución. 

No es inusual que las grandes organizaciones lleven a cabo sesiones de planificación estratégica que suponen millones de euros y centenares de horas de los empleados cada año. A pesar de estos esfuerzos, a menudo los objetivos estratégicos resultan poco claros o están mal alineados, lo que a su vez supone un desafío para obtener recursos y limita el éxito de la ejecución.

Centra el proceso de planificación en la alineación vertical entre el centro corporativo y las unidades de negocio y en la alineación horizontal entre las unidades de negocio y los departamentos. Para evitar confusiones, comienza por aclarar los objetivos y las funciones de las personas encargadas de la ejecución en la empresa.

Pilar n.º 3: Gestión del desempeño

El 58 % de las organizaciones creen que sus sistemas de gestión del desempeño son insuficientes para supervisar el rendimiento de la estrategia. Asegura la responsabilidad de las acciones que son esenciales para la ejecución de la estrategia y supervisa el rendimiento. 

Los mercados pueden cambiar en cada ciclo de planificación estratégica de una empresa, lo que invalidará las presunciones y el plan estratégico. Si no se dispone de un sistema eficaz para supervisar el rendimiento de la estrategia, las organizaciones podrían estar ejecutando un plan incorrecto durante meses (o años) antes de corregirlo.

Para aplicar correcciones oportunas sobre la marcha, utiliza sistemas de gestión del desempeño que responsabilicen a los empleados de los objetivos de los indicadores clave. Gracias a las revisiones frecuentes del plan se puede determinar si el bajo rendimiento estuvo causado por una evaluación incorrecta del mercado, una estrategia equivocada o una mala ejecución.

Considera también un enfoque más adaptativo de la planificación estratégica.

Pilar n.º 4: Comunicación de la estrategia

El 67 % de los empleados no conocen bien su función cuando se ponen en marcha nuevas iniciativas de crecimiento. Fomenta un diálogo bilateral en torno a la estrategia para asegurar la aceptación de la organización.

Para implementar con eficacia una nueva estrategia, es necesario que los empleados la conozcan y la respalden, antes de la ejecución y durante esta. La falta de aceptación solo consigue reducir el compromiso y la motivación de los empleados para actuar, y los mensajes poco creíbles intensifican la resistencia de la organización al cambio.

Lo que se necesita es una estrategia de comunicación cohesionada. Sin ella, la motivación de los empleados disminuye y la resistencia aumenta, lo que incrementa el coste de ejecución. 

Implica a los empleados esenciales utilizando comunicaciones específicas para conseguir apoyo a la estrategia. Comienza con un diálogo bidireccional o aprovecha una página del manual de relaciones públicas de tu organización para mantener a los empleados implicados activamente en la consecución de los objetivos de la empresa.