¿Qué significa transformar los RR. HH.? ¿Qué nos aportará?

Tu hoja de ruta para impulsar la excelencia operativa y el impacto estratégico de los RR. HH. en un mundo de trabajo híbrido

Descarga la hoja de ruta para transformar los RR. HH.

Orientación y herramientas prácticas para impulsar el cambio

Al hacer clic en el botón "Continuar", aceptas los Términos de uso y la Política de privacidad de Gartner.

Información de contacto

Todos los campos son obligatorios.

  • Paso 2 de 3

    Atrás

    Al hacer clic en el botón "Continuar", aceptas los Términos de uso y la Política de privacidad de Gartner.

    Información sobre la empresa/organización

    Todos los campos son obligatorios.

    Optional

  • Paso 3 de 3

    Atrás

    Al hacer clic en el botón "Enviar", aceptas los Términos de uso y la Política de privacidad de Gartner.

    Transformar los Recursos Humanos significa que el departamento de RR. HH. debe evolucionar para que sus servicios, talento y tecnología estén perfectamente adaptados e integrados en su estrategia, con el fin de generar un mayor valor comercial. Para ello, se deben impulsar tanto la excelencia operativa como el impacto estratégico.

    Para los directores de Recursos Humanos (Chief Human Resources Officers, CHROs), la transformación de los RR. HH. supone también la evolución de su cargo y de su departamento en busca de una mayor sintonía entre sus estrategias de personal, procesos y tecnología y los objetivos de la empresa, con el fin de ser más importantes para todas las partes interesadas.

    El departamento de Recursos Humanos siempre ha sido fundamental para las operaciones de la empresa, dado que lo impregna todo, desde la planificación de la mano de obra hasta la gestión del desempeño y la contraprestación. Sin embargo, la pandemia ha hecho emerger la necesidad urgente de transformar los RR. HH., al descubrirnos el talento como uno de los mayores motores de ventaja competitiva.

    Los modelos de trabajo híbridos, las presiones sobre los costes y las expectativas cambiantes de los empleados suponen riesgos, pero también oportunidades para que las organizaciones se diferencien en sus maneras de atraer, retener y tratar a las personas. Es muy probable que transformar los RR. HH. sea un prerrequisito para el éxito.

    ¿Qué se consigue con la transformación de los RR. HH.?

    1. Liderazgo de primer nivel. Los CHROs deben salir adelante y responder a las expectativas de la parte interesada, que quiere ver en ellos a unos pensadores estratégicos y visionarios, capaces de conducir a su equipo de RR. HH. y a toda la empresa en la buena dirección, sorteando unas condiciones comerciales volátiles y en un entorno de trabajo progresivamente híbrido.
    2. El modelo operativo de RR. HH. moderno. Las estructuras de Recursos Humanos deben evolucionar para permitir unas modalidades de servicio “bajo demanda” cada vez más numerosas y más buscadas por los responsables de empresa, los directores y los empleados de hoy en día, además de cubrir las necesidades fundamentales de valor comercial y agilidad en la prestación del servicio de RR. HH.
    3. Funciones y competencias orientadas al futuro. Los socios comerciales de RR. HH. (Human Resources Business Partners, HRBPs) deben ser eficaces en un modelo operativo cambiante, y los equipos de Recursos Humanos necesitan habilidades para asesorar a los responsables de empresa y definir con ellos las estrategias, ante unos modelos de trabajo híbridos y novedosos.
    4. Tecnología y análisis de RR. HH. integrados. Los responsables de Recursos Humanos deben poder identificar y aprovechar las tecnologías y el análisis de talento que les ayuden a planificar las estrategias de mano de obra, innovar en los procesos, asegurar las operaciones remotas, preservar la privacidad de los datos de los empleados y ayudar a los responsables de empresa a tomar decisiones más rápidas y acertadas.

    Cuatro componentes esenciales de la transformación de los RR. HH.

    Liderazgo de RR. HH.

    El enfoque de los CHROs eficaces

    Los directores de Recursos Humanos (Chief Human Resources Officers, CHROs) son más eficaces cuando impulsan el impacto y el negocio mediante:

    • Definición de una estrategia para el departamento de RR. HH. capaz de adaptarse a los cambios en la empresa
    • Desarrollo pionero de la estrategia empresarial
    • Posicionamiento del departamento de Recursos Humanos (modelo operativo, estructura y personal) para cubrir las necesidades empresariales
    • Optimización del presupuesto del departamento de RR. HH.

    Los mejores CHROs también saben cómo distribuir el liderazgo de los Recursos Humanos entre sus subordinados para equilibrar la eficiencia y el control de los proyectos clave y crear un departamento disciplinado desde el punto de vista financiero y orientado al futuro.

    Modelo de un director de Recursos Humanos de primer nivel

    El modelo de CHRO de primer nivel de Gartner proporciona una hoja de ruta para mejorar la eficacia personal y el liderazgo, basada en las cualidades superiores de cinco perfiles fundamentales de responsable de RR. HH.:

    1. Responsable de capital humano del Consejo de Administración
    2. Creador de la estrategia de talento
    3. Conductor del cambio en la empresa
    4. Impulsor de la cultura y el propósito
    5. Consultor y tutor de confianza

    Para ser más eficaces, los CHROs deben decidir con sus CEO cuál de estos perfiles priorizar, basándose en los imperativos a los que se enfrenta el equipo de liderazgo y en la posición estratégica y la dirección del negocio. (Los CHROs no deberían ignorar nunca ninguno de estos perfiles, pese a priorizar alguno por encima de los demás.)

    En su posición cada vez más estratégica, también se exige a los CHROs una mayor interacción con el Consejo de Administración, aunque muchos tengan dificultades para lograr influir en sus decisiones. Para Gartner, una interacción satisfactoria con el Consejo es aquella que logra posicionarlo correctamente para debatir y tomar decisiones que ayuden al CEO, a la alta dirección y a la organización a lograr sus objetivos.

    Los CHROs pueden impulsar mejores resultados si se aseguran de que la composición y la cultura del Consejo se diseñen para fomentar la transparencia, la confianza, la inclusión y el respeto, y que los consejeros, tanto ejecutivos como no ejecutivos, conozcan la función de cada uno de los miembros y adopten un compromiso de mejora continua.

    Función esencial del CHRO como creador de la estrategia de talento

    Cabe destacar que, aunque la pandemia y los entornos de trabajo híbridos no han supuesto un cambio en el modelo del CHRO de primer nivel, su función como responsable de definir una estrategia de talento (y la consiguiente planificación de mano de obra estratégica) ha saltado al primer plano. (Descubre también “Qué es la estrategia de RR. HH.?”)

    Para idear una estrategia que ponga sobre el mapa las necesidades empresariales, los CHROs deben identificar las prioridades estratégicas y analizar las tendencias emergentes. Después, expresarán las prioridades y tendencias en términos de las capacidades que se requieren en la mano de obra y podrán abordarlas.

    Según la investigación de Gartner, un 59 % de los responsables de RR. HH. consideran prioritario para 2022 conseguir las habilidades y competencias fundamentales, pero el desafío es complejo. Los datos de Gartner TalentNeuron™ indican que el número total de habilidades necesarias para un solo puesto está aumentando un 6,3 % cada año. Además, muchas de las habilidades nuevas y emergentes de la actualidad son difíciles de conseguir.

    Los CHROs de primer nivel se beneficiarán de la inteligencia sobre el mercado de mano de obra (véase Gartner TalentNeuron™) y de los análisis de talento (conocidos también como análisis de Recursos Humanos, análisis de mano de obra y análisis de personas) al hacer previsiones sobre la mano de obra del futuro y definir planes de contratación a largo y corto plazo, gracias al profundo conocimiento del panorama competitivo para encontrar habilidades fundamentales. Esto les permite presentarse ante el Consejo como responsables eficaces del capital humano.

    El modelo operativo de Recursos Humanos es un pilar fundamental de cualquier iniciativa de transformación de los RR. HH., dado que estructura y organiza a las personas, los procesos y los mecanismos que permiten al departamento de RR. HH. aportar valor a las partes interesadas, ya sean internas o externas.

    Al evaluar el rendimiento del modelo operativo actual, los responsables de RR. HH. deben tener en cuenta todas las piezas de su engranaje, desde el uso de socios comerciales de RR. HH. (HRBPs) y centros de servicios compartidos (SSC) hasta las oportunidades de aprovechar la tecnología. Ante todo, sin embargo, los responsables de RR. HH. deben conocer los objetivos estratégicos del departamento de Recursos Humanos y de su empresa, y tener predisposición para adaptarse según sea necesario.

    Cuatro evoluciones de los modelos operativos de RR. HH.

    Gartner prevé que, como CHRO, transformes progresivamente el modelo operativo de RR. HH. de las formas siguientes:

    • Reinventa la función del socio comercial de RR. HH. para que sea un cargo de liderazgo del talento estratégico
    • Crea una reserva dinámica de solucionadores de problemas de RR. HH.
    • Proporciona asistencia ágil con centros de excelencia (COE) de nueva generación.
    • Crea un equipo robusto de operaciones y prestación de servicios de RR. HH.
       

    Consulta todos los detalles en  “¿Qué es un modelo operativo de RR. HH.? ¿Cómo puedes adaptar el tuyo?”

    La transformación de los Recursos Humanos necesitará que los equipos y responsables de RR. HH. obtengan nuevas capacidades que les permitan abordar diferentes prioridades estratégicas, como las siguientes:

    • Nuevas formas de trabajar. En los actuales entornos de trabajo híbridos y novedosos, los equipos y responsables de RR. HH. necesitan nuevas habilidades y competencias —y deben fomentarlas también en los equipos de gestión y dirección de la organización— si quieren consolidar una mano de obra satisfecha y sana, capaz de lograr un rendimiento sostenible.

    • Aumento de la competencia por el talento. Las condiciones del mercado de mano de obra y las nuevas formas de trabajar dificultan el poder encontrar talento esencial. En Recursos Humanos cada vez es más necesaria la información sobre mano de obra basada en datos, así como las habilidades imprescindibles para trasladar el análisis de talento a unos planes y decisiones sobre la mano de obra.

    • Evolución de la figura del socio comercial de RR. HH.. Los cambios en el modelo operativo de Recursos Humanos exigen optimizar el uso de los centros de excelencia (Centers of Excellence, COEs) y de los centros de servicios compartidos (Shared Services Centers, SSCs). Probablemente, la figura del socio comercial de RR. HH. (Human Resources Business Partner, HRBP) se divida por ello en tres funciones nuevas y más especializadas, cada una con sus habilidades y capacidades específicas. 

    Competencias de RR. HH. para abordar las nuevas necesidades de mano de obra

    Algunas de las tendencias en el lugar de trabajo en tiempos de pandemia son que los empleados verbalizan más claramente sus deseos de mayor flexibilidad, influencia y autodeterminación, y su poca tolerancia a unas condiciones mediocres. Los equipos de Recursos Humanos deben contar con las habilidades y competencias que les permitan ofrecer propuestas laborales centradas en las personas, y formar a unos directores y responsables capaces de empatizar con las necesidades y preferencias cada vez más divergentes de una plantilla dispersada en entornos de trabajo remotos e híbridos. 

    Los RR. HH. también deben colaborar eficazmente con los responsables de empresa y garantizar que estos puedan dirigir su mano de obra híbrida con eficacia y mantener una cultura sana, sin olvidarse de alinear el establecimiento de objetivos con la gestión del desempeño para impulsar las metas empresariales.

    Análisis de RR. HH. para competir por el talento

    El análisis del talento es una de las áreas de RR. HH. que está creciendo más rápidamente, ante las nuevas formas de trabajo y un mercado de mano de obra competitivo que están impulsando la demanda de información sobre mano de obra basada en datos.

    La investigación de Gartner revela que los perfiles de análisis de talento más habituales son:

    • Analista/consultor (se encuentra en el 90 % de los equipos)
    • Responsable de análisis de datos (se encuentra en el 60 % de los equipos)
    • Científico de datos (se encuentra en el 57 % de los equipos)

    Los responsables de análisis de talento que redimensionan sus equipos prevén centrarse en la contratación de:

    • Científicos de datos (el 63 % de los responsables prevén contratarlos en 2022)
    • Desarrolladores de inteligencia de talento y análisis (el 56 % de los responsables prevén contratarlos en 2022)

    • Analistas/consultores (el 50 % de los responsables prevén contratarlos en 2022)

    Muchos responsables de análisis de talento están priorizando la formación, la tecnología y los proveedores en su pretensión de mejorar las habilidades de su mano de obra y maximizar el uso eficaz del análisis por parte de RR. HH. Además de las habilidades técnicas, los responsables de análisis de talento deben asegurarse de que sus equipos posean las habilidades necesarias de colaboración y narración para compartir con eficacia las informaciones. De esta forma, los usuarios finales podrán usar los datos y el análisis para informar su toma de decisiones y apoyar la adopción de herramientas. (Véase también la pestaña “Tecnología y análisis de RR. HH.”)

    Las herramientas y plataformas de inteligencia del mercado de mano de obra, como Gartner TalentNeuron™, pueden ayudar a los departamentos de RR. HH. a analizar las tendencias de contratación de sus competidores, a descubrir nueva demanda de talento esencial y a comprender los cambios disruptivos del mercado, pero los responsables de Recursos Humanos y sus equipos deben transformar toda esta información en decisiones. Para ello:

    • Incorpora inteligencia sobre la competencia en tu plan estratégico de talento y de empresa.

    • Consigue talento guiándote por los movimientos de la competencia.

    • Utiliza datos sobre tendencias emergentes y riesgos, así como datos externos del mercado de mano de obra, para prever la demanda de talento.

    Socios comerciales de RR. HH. más especializados

    Con la evolución del modelo operativo de RR. HH., la función del socio comercial en esta área se ha dividido en tres perfiles más especializados y cada uno requiere determinadas habilidades y competencias. 

    Los socios comerciales de RR. HH. como responsables de talento estratégico

    El responsable de talento estratégico es una nueva figura en la jerarquía de VP del socio comercial de RR. HH., centrada exclusivamente en las prioridades estratégicas de RR. HH. Aborda las oportunidades y los desafíos más imperiosos del conjunto de la organización en materia de talento y se alinea con una unidad de negocio o un departamento específicos, en el que asume la responsabilidad de gestión del talento.

    El éxito depende de unas sólidas habilidades de colaboración y de influencia en la unidad de negocio o en el responsable de departamento correspondiente. Utilizar e interpretar la inteligencia del mercado de mano de obra y otros análisis de talento es esencial para informar la toma de decisiones y orientar a la empresa con eficacia.

    A modo de ejemplo, integrar la inteligencia del mercado de mano de obra (véase Gartner TalentNeuron™) en la estrategia desde el principio puede ayudar a impulsar decisiones sobre:

    • Ubicaciones óptimas para futuras inversiones, basadas en la disponibilidad de talento, competencia, costes y factores macroeconómicos.

    • Mejores ubicaciones para consolidar tu huella, en función de la disponibilidad de talento

    • El impacto positivo o negativo que tendrá tu decisión sobre la ubicación en los objetivos de diversidad, igualdad e inclusión (DEI).

    Los socios comerciales de RR. HH. como solucionadores de problemas

    Una reserva dinámica de solucionadores de problemas es fundamental para el éxito del modelo operativo de RR. HH. del futuro. Los HRBPs serán integrantes esenciales de esos equipos, que trabajarán en diversidad de proyectos e incluirán diferentes expertos, como consultores y socios de centros de excelencia. Las aportaciones del HRBP en estos equipos serán la esencia del departamento de RR. HH. e impulsarán la creación y la mejora de recursos, así como las prácticas y políticas utilizadas por Recursos Humanos y toda la mano de obra.

    La principal responsabilidad de los socios comerciales de RR. HH. de perfil solucionador es definir los problemas latentes y plantear hipótesis, hacer pruebas y aportar soluciones. Las competencias esenciales para este perfil son similares a las del modelo competencial del consultor: gestión de proyectos, gestión de partes interesadas, sólidas habilidades inductivas y deductivas, así como creatividad e innovación.

    Los socios comerciales de RR. HH. como gestores de relaciones interpersonales

    Son una reserva centralizada de personal de RR. HH. que ayuda a abordar las necesidades más urgentes de los empleados y los directores. Este puesto asume gran parte del trabajo que tradicionalmente correspondía al del socio comercial de RR. HH., como el cumplimiento legal, los problemas de relaciones entre empleados y la asistencia al director.

    Se trata de un puesto parecido al del socio comercial de RR. HH. júnior, de modo que las personas con un buen conocimiento de los procesos, políticas y sistemas de Recursos Humanos serían las más idóneas.

    Si se gestiona debidamente, la tecnología de Recursos Humanos puede ofrecer muy buenos resultados, pero los responsables tecnológicos deben poder demostrar sus efectos en términos de optimización de costes, transformación digital, eficiencia operativa y experiencia del empleado.

    A medida que la flexibilidad extrema y los entornos de trabajo híbridos se van generalizando, es imperativo recurrir a la tecnología para evitar los contratiempos en la experiencia del empleado. Los procesos virtuales y habilitados tecnológicamente pueden tener repercusiones positivas, pero también negativas, y la investigación de Gartner revela que hay el doble de probabilidades de que los empleados que no están satisfechos con la tecnología de su lugar de trabajo busquen un nuevo empleo en otra empresa que en la suya.

    Estrategia tecnológica que anteponga a las personas

    La humanización de la estrategia tecnológica de RR. HH. mejora la experiencia del empleado porque propone una tecnología intuitiva, capaz de mejorar los flujos de trabajo de los responsables y los empleados, y no su mera adopción como algo obligatorio. Las hojas de ruta de tecnología de Recursos Humanos también permiten el acceso equitativo de todos los empleados a los recursos digitales, independientemente del lugar donde trabajen.

    Para capacitar y motivar a su mano de obra, los responsables de RR. HH. necesitan un departamento de tecnología de Recursos Humanos que anteponga a las personas. Esto significa que los pilares de su modelo operativo (procesos, estructura, capacidades de equipo y red) deben alinearse para conseguir mejoras en la experiencia del empleado. Los buenos resultados de un departamento de tecnología de RR. HH. que anteponga a las personas se miden por su capacidad de mejorar los indicadores de la empresa en materia de diversidad, igualdad e inclusión, así como los niveles de bienestar, colaboración e innovación.

    Tecnología de RR. HH. emergente

    Innovaciones como la inteligencia artificial (IA), el machine learning (ML), el procesamiento del lenguaje natural (NLP), los asistentes virtuales (VAs) y el binomio realidad virtual/realidad aumentada (VR y AR) son importantes en esta evolución hacia unos procesos de RR. HH. más virtuales. De todas formas, no basta con conocer estas innovaciones y seleccionar las soluciones más adecuadas para garantizar que los RR. HH. apoyen al empleado durante todo su ciclo en la empresa.

    Si eres responsable de RR. HH. y tomas decisiones sobre inversiones en tecnologías emergentes, entonces:

    • Céntrate en las tendencias que tengan efectos inmediatos para los empleados y las operaciones de RR. HH.

    • Impulsa la innovación en los procesos de RR. HH. siguiendo la estrategia de anteponer la digitalización a la ubicación. Para ello, crea una hoja de ruta que te aleje de proyectos de automatización ad hoc, basados en tareas, y te acerque a unas transformaciones integrales de los procesos. 

    • Crea un entorno de operaciones remoto más seguro mejorando para ello la privacidad de los datos de los empleados y adoptando estrategias adaptativas de gestión del acceso.

    • Evalúa las tendencias con mayores probabilidades de afectar a la estrategia de RR. HH. en los próximos cinco años. Para ello, determina las capacidades del departamento para recopilar, mantener y analizar bases de datos complejas y generar conocimientos prácticos que influyan en el comportamiento del empleado.

    Soluciones tecnológicas de análisis del talento

    Con la creciente importancia de la estrategia de talento, los CHROs también necesitan nuevos enfoques y tecnologías de apoyo que les permitan rastrear, desarrollar y desplegar el talento. Resultan esenciales los mercados web de talento y las plataformas de datos sobre habilidades y trabajadores, posibilitados por la IA. Los responsables de aplicarlos deben prever incorporarlos en sus hojas de ruta de tecnología.

    A modo de ejemplo, los responsables de RR. HH. necesitan automatizar la forma de prever y detectar las habilidades, así como los esfuerzos de planificación de mano de obra. Pueden aplicar los datos de habilidades en varios procesos, incluidos contratación, gestión de plantilla, planificación, formación y desarrollo, análisis del mercado de mano de obra y planificación de mano de obra. (También es un componente esencial de la plataforma de talento interno.)

    Lo que necesitan los CHROs, de todas formas, es extraer conocimientos prácticos a partir de los datos. Esto supone localizar las áreas con mayor densidad de talento esencial e identificar las relaciones entre habilidades y la competencia por aquellas más demandadas.

    Ten en cuenta, por ejemplo, el estado actual del mercado de mano de obra de los puestos relacionados con la Inteligencia Artificial en investigación y desarrollo (I+D). Al determinar el alcance de la perspectiva de estos puestos en el mercado de mano de obra, con datos sobre dificultad de contratación, reservas de talento, salario y habilidades más buscadas, Gartner TalentNeuron™ te indica el grado de competencia por el talento en los EE. UU. (donde el número de candidatos por cada puesto de I+D basado en inteligencia artificial es de 8) en comparación con India (173 candidatos por cada puesto).

    Los CHROs necesitan información de este tipo para comenzar a diseñar o modificar sus estrategias de talento y preparar a sus organizaciones para lograr sus aspiraciones de futuro.
    Trabaja con nosotros

    Descubre cómo puedes trabajar
    mano a mano con Gartner para alcanzar tus metas.

    Hazte cliente