Crea un modelo operativo de Recursos Humanos ágil, adaptable y preparado para el futuro al revolucionar el funcionamiento de los RR. HH.
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Modelo operativo de RR. HH.: revoluciona los RR. HH. y adáptate al cambio
Aumenta el impacto estratégico de los RR. HH. mientras creas tu modelo operativo de Recursos Humanos del futuro
Los nuevos desafíos globales están modificando las principales prioridades de los RR. HH. Sin embargo, solo el 30 % de los responsables de Recursos Humanos confían en que su estructura actual les permita adaptarse a este cambio.
Descarga este manual y analiza en qué áreas se centran los directores de Recursos Humanos (Chief Human Resources Officers, CHRO) más avanzados al conformar un modelo operativo de RR. HH. más adaptativo, flexible y capaz de generar valor. Profundizarás en lo siguiente:
Los cuatro imperativos para aumentar el impacto de los RR. HH.
Ejemplos de planes de acción para responder a cada imperativo
El razonamiento y los resultados ideales en cada escenario
Mejora tu modelo operativo de RR. HH. para respaldar unas necesidades empresariales cambiantes
El modelo operativo de RR. HH. del futuro es un conjunto de principios rectores destinado a ayudar a los responsables de RR. HH. a alcanzar los objetivos de su departamento. Los directores de Recursos Humanos más avanzados se centran en estas cuatro actividades clave.
- Reinventa el puesto del HRBP
- Designa a solucionadores de problemas
- Forma centros de excelencia de nueva generación
- Refuerza la prestación de servicios
Potencia el puesto de socio comercial de RR. HH. de nivel sénior para ascenderlo a responsable de talento estratégico
Los socios comerciales de Recursos Humanos (HRPB, por sus siglas en inglés) son la base de los departamentos de RR. HH. eficaces. Los modelos operativos de RR. HH. avanzados rediseñan el puesto de HRPB de nivel sénior o de VP para orientarlo hacia uno de responsable de talento estratégico de base más analítica, y reasignan las tareas transaccionales y las actividades rutinarias y laboriosas a los directores de relaciones interpersonales (consulta el apartado 4).
Los responsables del talento estratégico abordan las oportunidades y los desafíos más acuciantes que afectan al talento, a escala de toda la organización. De un modo parecido a los actuales HRBP., actúan en consonancia con una unidad de negocio o un departamento específicos, y son responsables de la estrategia de gestión del talento de ese grupo.
Para ser eficaces, los responsables de talento estratégico deben ser capaces de pensar holísticamente sobre la estrategia empresarial y los procesos de talento que contribuyen a los objetivos comerciales. El éxito en este puesto requiere una combinación de las cualidades siguientes:
Experiencia amplia y profunda en puestos de Recursos Humanos y potencialmente en otros departamentos (como Finanzas o Tecnología de la Información).
Buena agudeza empresarial y habilidades de gestión de las partes interesadas.
Sólidas habilidades consultivas para la resolución de problemas y capacidad para colaborar y tejer relaciones tanto en el Departamento de RR. HH. como en el conjunto de la organización.
Altas dotes de juicio y análisis de datos para evaluar el progreso de los RR. HH. y cuantificar el valor de su impacto en la empresa.
Para capacitar a los responsables de talento estratégico, recomendamos reasignar las tareas operativas del puesto de HRPB, como las de cumplimiento y de relaciones con los empleados, al puesto de director de relaciones interpersonales y servicios compartidos, dentro del equipo de operaciones y prestación de servicios de RR. HH. Al eliminar las cargas operativas del puesto de responsable de talento estratégico, los responsables tienen más libertad para centrarse en la innovación y el pensamiento estratégico.
Los responsables del talento estratégico se centran principalmente en los datos para conocer el estado del talento en su unidad de negocio. Como consecuencia, disminuye considerablemente su contacto operativo diario con los directivos de niveles intermedio y básico y con los empleados de primera línea. Este puesto podría no ser adecuado para los HRPB que, a falta de estas interacciones de primera mano, puedan sentir que se distancian de su unidad de negocio o departamento.
Para implementar el puesto de responsable de talento estratégico en tu organización, sigue los pasos siguientes:
Define el puesto de responsable de talento estratégico, incluido el alcance de las responsabilidades y las competencias necesarias.
Evalúa tu reserva actual de HRPB que serían adecuados para el puesto y explica las opciones de carrera profesional a aquellos HRPB que consideres más capacitados para ocupar un puesto en la reserva de solucionadores de problemas (consulta el apartado 2), en centros de excelencia (COE) de nueva generación (consulta el apartado 3) o en el equipo de operaciones y prestación de servicios de RR. HH. (consulta el apartado 4).
Reasigna las actividades operativas de RR. HH. y los actuales HRPB al equipo de operaciones y prestación de servicios de Recursos Humanos.
Añade una reserva de solucionadores de problemas estratégicos a tu modelo operativo de RR. HH.
Una reserva de solucionadores de problemas que trabaje en diferentes proyectos estratégicos es fundamental para el éxito del modelo operativo de RR. HH. del futuro. Este equipo crea y mejora los recursos, las prácticas y las políticas utilizados por los RR. HH. y el personal. Capacita con eficacia a RR. HH. para resolver sus desafíos más acuciantes y generar impacto estratégico empleando prácticas ágiles.
Las prácticas ágiles generan valor en incrementos pequeños, pero de alto impacto. El concepto ágil, utilizado inicialmente en la gestión de proyectos de tecnología de la información (piensa en las actualizaciones sucesivas por parte de los equipos de desarrollo de software), incorpora un conjunto de valores pensados para que los equipos respondan mejor al cambio.
Los modelos operativos de RR. HH. que incluyen una reserva de solucionadores de problemas utilizan unos métodos y procesos ágiles y, al mismo tiempo, trabajan con los usuarios finales para encontrar soluciones centradas en el cliente. Según una investigación de Gartner, los clientes recurren a sus propias reservas para proyectos como modernizar sus procesos de incorporación de personal, renovar los modelos competenciales, actualizar las propuestas de valor a los empleados e implementar estrategias de selección de personal que respeten la diversidad.
Los soluciones de problemas eficaces deben cumplir los criterios siguientes:
Deben sentirse cómodos al trabajar de forma creativa e iterativa, para incorporar el feedback y desarrollar soluciones centradas en el cliente en consonancia con las prioridades de la empresa.
Deben poder gestionar las partes interesadas y las relaciones, lo que incluye colaborar con RR. HH. y con toda la organización, y adaptar las comunicaciones a su público con el fin de fomentar la confianza e implementar el cambio.
Los responsables de la reserva de solucionadores de problemas deben poseer buenas habilidades de gestión de proyectos, además de trabajar para crear un entorno favorable a la asunción de riesgos, en el que se pueda fracasar de forma segura.
Puedes proveerte de solucionadores de problemas tanto interna como externamente, con sus diferentes bagajes y experiencias. Los solucionadores de problemas pueden proceder de los COE tradicionales o tener experiencia como HRBP. En algunos casos, es posible que no hayan trabajado nunca en RR. HH. y se les puede incorporar para que aporten el conjunto de habilidades y perspectivas necesarias que le faltan a la reserva. Los solucionadores de problemas obtenidos externamente pueden incluir a profesionales con o sin experiencia en RR. HH., contratistas y Scrum Masters de metodología ágil.
Nuestra propuesta consiste en crear el puesto de director de solucionadores de problemas de RR. HH. como un enlace entre el director de RR. HH. y la reserva de solucionadores de problemas. Algunas responsabilidades del director de solucionadores de problemas serían la supervisión del equipo, la gestión de la asignación de proyectos, la distribución de personal para los proyectos, y la contratación y el desarrollo de personal. Nuestra propuesta también prevé un número reducido de responsables del equipo de solucionadores de problemas o directivos encargados de liderar los proyectos. Dependiendo del tamaño de tu organización, parte del personal podría ejercer una doble función como responsable en algunos proyectos y como miembro en otros.
Para crear una reserva de solucionadores de problemas de RR.HH. en tu Departamento de Recursos Humanos:
Define los objetivos y el alcance de los proyectos de la reserva de solucionadores de problemas.
Define el puesto y las competencias del solucionador de problemas de RR. HH.
Identifica los puestos y el conocimiento experto que incorporar en la reserva de solucionadores de problemas.
Asegúrate de alinear la reserva de solucionadores de problemas con las prioridades del departamento y de la empresa, lo que exigirá repriorizar e iterar las mejoras que se necesiten.
Crea un modelo operativo de RR. HH. más ágil, con centros de excelencia flexibles
Las organizaciones suelen considerar los centros de excelencia (Centres of Excellence, COE) como un mecanismo para obtener rentabilidades, pero su auténtica finalidad es desarrollar y dimensionar las capacidades más críticas para el crecimiento de la organización.
Por lo general, los centros de excelencia de Recursos Humanos incluyen lo siguiente:
Adquisición de talento
Formación y desarrollo
Análisis del talento
Los centros de excelencia son fundamentales para que los RR. HH. aprovechen los conocimientos, establezcan estándares y creen conceptos, políticas y procesos. Sin embargo, ante la evolución del panorama empresarial, los centros de excelencia tradicionales han dejado de ser útiles para este fin.
Los centros de excelencia de nueva generación deben ser más ágiles, dinámicos y adaptables para ofrecer unos conocimientos más profundos en las materias importantes para los RR. HH. Para alcanzar este objetivo, redistribuyen y especializan las tareas de forma transversal en otros puestos del modelo operativo de RR. HH. del futuro.
Los centros de excelencia de nueva generación no dependen tanto de unos equipos estáticos a tiempo completo, sino de la contratación de trabajo externo. Esta estrategia les aporta flexibilidad a medida que cambian las necesidades de talento. El director de cada centro de excelencia es responsable de asegurar la existencia de estos conocimientos especializados.
Los miembros de un equipo eficaz de un centro de excelencia dan muestras de sus conocimientos expertos y de su agilidad al responder a los cambios en el entorno empresarial y adaptarse cuando es necesario. Conocen el concepto del “design thinking” (o mentalidad de diseño) y aplican una estructura iterativa para encontrar soluciones centradas en el cliente. Además, muestran predisposición para trabajar en procesos, proyectos o tareas ambiguos o cambiantes.
Un cambio esencial en los centros de excelencia de nueva generación es su papel al aportar conocimiento experto para ayudar al solucionador de problemas. Los solucionadores de problemas pueden recurrir a los centros de excelencia cuando lo necesiten para que les ayuden a resolver desafíos fundamentales y aporten un entendimiento más profundo de los procesos cruciales.
Para actualizar tus centros de excelencia y lograr que sean más ágiles, sigue las buenas prácticas siguientes:
Redefine la propuesta de valor del centro de excelencia, prioriza las iniciativas estratégicas y redistribuye las actividades operativas rutinarias en el equipo de operaciones y prestación de servicios de RR. HH.
Redefine el puesto de director de cada centro de excelencia.
Reevalúa los equipos de tu centro de excelencia actual para asegurarte de que presenten un equilibrio adecuado de conocimientos y habilidades especializados para ser ágiles.
Aplica las prácticas ágiles a las iniciativas del centro de excelencia e impulsa las colaboraciones interdisciplinarias de RR. HH.
Respalda la empresa con un equipo de operaciones y prestación de servicios estratégico
En el modelo operativo de RR. HH. del futuro, la excelencia de los departamentos es un esfuerzo colaborativo. Los RR. HH. ya no pueden ser “el responsable y el operador” de todo lo que se les pide que lleven a cabo. En lugar de esto, los RR. HH. necesitan actuar como “convocante” y “catalizador” en muchos de los problemas de la organización.
Este cambio en el puesto de RR. HH. hace más difícil la tarea de priorizar, pero es más importante que nunca. Los directores de Recursos Humanos (CHRO) avanzados ayudan a definir en qué deben centrarse los RR. HH. La mejora de las operaciones y la prestación de servicios, por sí sola, no será suficiente en un trabajo que busque convocar y catalizar. Este requiere de mecanismos formales para involucrar a las partes interesadas ajenas a los RR. HH. y al personal de RR. HH. capacitado.
Los directores de Recursos Humanos (CHRO) avanzados pueden preparar un esquema del curso a partir de las etapas siguientes:
Crea un puesto de director de operaciones (COO, por sus siglas en inglés) de RR. HH. para la supervisión estratégica. Con los Recursos Humanos centrados en romper los silos, el COO de RR. HH. es responsable de unir diferentes puestos para maximizar la eficacia del departamento. Algunas responsabilidades del COO de RR. HH. son optimizar los datos de tecnología y talento, automatizar las actividades de RR. HH. y mantener las relaciones entre los puestos o equipos de Recursos Humanos para colaborar de forma eficaz y ágil.
Mantén los servicios compartidos pero aspira a automatizarlos. Los centros de servicios compartidos ofrecen la máxima eficacia cuando se trata de estandarizar los procesos y optimizar los costes de RR. HH. Sin embargo, uno de los grandes desafíos para los servicios compartidos de RR. HH. es el de diseñar productos más adecuados para el usuario final. Según nuestra investigación, los responsables de RR. HH. que esperan depender más de los servicios compartidos para prestar servicios con eficacia planean trasladar a los centros de servicios compartidos la responsabilidad de áreas como el análisis, la administración de documentos y datos de empleados, así como la asistencia a los empleados.
Incorpora a responsables de relaciones interpersonales para que aporten la asistencia necesaria al departamento. Para abordar las necesidades más urgentes de los empleados y los directivos, incorpora un equipo centralizado de responsables de relaciones interpersonales al equipo de operaciones y prestación de servicios de RR. HH. Los responsables de relaciones interpersonales se encargan de gran parte del trabajo operativo que antes asumían los HRBP (consulta el apartado 1).
Desarrolla capacidades analíticas con la interacción persona-ordenador (IPO). Las funciones analíticas siguen ganando impulso en los RR. HH. Con la IPO como piedra angular de análisis, el equipo de operaciones y prestación de servicios de RR. HH. evoluciona hacia una versión más integrada y madura del actual modelo de servicios compartidos de RR. HH.
Forma un equipo tecnológico de RR. HH. que anteponga a las personas. Establecer un departamento de tecnología de RR. HH. que anteponga a las personas puede mejorar los indicadores clave de la empresa en materia de diversidad, igualdad e inclusión, así como los niveles de bienestar, colaboración e innovación. Algunas responsabilidades de este equipo son la gestión ágil de proyectos, la hoja de ruta tecnológica de RR. HH., las iniciativas de autoservicio, el análisis empresarial, la administración de aplicaciones y la gestión del cambio.
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¿Qué beneficio aporta a las empresas un modelo operativo de RR. HH. eficaz?
Lo que se espera de los departamentos de Recursos Humanos es que se adapten al entorno laboral cambiante y, al mismo tiempo, sigan prestando un servicio eficaz a su organización y sus empleados. Un modelo operativo de RR. HH. no se limita a mejorar los puestos individuales, sino que integra actividades que generen valor comercial de extremo a extremo.
En unas condiciones empresariales volátiles como las actuales, el modelo operativo de RR. HH. requiere mayores niveles de claridad, automatización, flexibilidad y colaboración que en el pasado, para garantizar que los puestos de RR. HH. impulsen conjuntamente el impacto estratégico y la excelencia operativa. Un modelo operativo de RR. HH. eficaz debe ser ágil, estar alineado estratégicamente con la empresa y centrado en el cliente en el sentido de las necesidades de los empleados, además de admitir nuevas formas de trabajar que puedan ser más útiles para las organizaciones en el presente y en los próximos años.
¿Qué desafíos podrían surgir durante la implementación del modelo operativo de RR. HH.?
Las transformaciones de los Recursos Humanos no han terminado: el 89 % de los departamentos de RR. HH. se han reestructurado en los últimos dos años, lo están haciendo ahora o planifican hacerlo en los próximos dos años. Sin embargo, muchos de los esfuerzos transformadores fracasan; entre los principales obstáculos se cuentan la creciente complejidad, la mayor presión por transformarse rápidamente y el aumento de las expectativas de la empresa. Y, por si esto fuera poco, no existe un modelo ideal de transformación de los RR. HH., por lo que cada organización debe deducir qué elementos del modelo operativo de RR. HH. del futuro funcionarán mejor en su contexto específico. Para superar estos obstáculos, se necesitan una planificación y una puesta en práctica concienzudas y adaptativas.
¿Qué papel desempeña la tecnología en un modelo operativo de RR. HH.?
La tecnología se ha convertido en un facilitador esencial de los resultados clave en términos de talento. Cuando la flexibilidad extrema y los entornos de trabajo híbridos son la norma, la tecnología de RR. HH. permite a este departamento ofrecer una mejor experiencia de servicio a los empleados.
Los responsables de RR. HH. que se encargan de la tecnología de Recursos Humanos pueden ayudar a sus organizaciones a generar resultados en términos de talento mediante lo siguiente:
Haciendo un diagnóstico de cómo la experiencia híbrida está modificando la manera de interaccionar de los segmentos de talento crítico de la organización con las plataformas y soluciones.
Poniendo énfasis en la opinión del empleado e investigando la creciente sofisticación del análisis de sentimientos.
Equilibrando las influencias del lugar de trabajo y las personales para determinar cómo repercute una solución en los empleados.
Estos pasos ayudarán a garantizar que la tecnología de RR. HH. apoye las nuevas modalidades de empleados en un mundo híbrido, actualmente y en el futuro, en lugar de concentrarse en las tareas actuales de los empleados, para las que ya están recibiendo la asistencia adecuada.